Info Sekolah
Kamis, 13 Feb 2025
  • Guru SMKN 10 Semarang Juara 1 Lomba Guru Inovatif dan Dedikatif Tingkat Jawa Tengah ##SMKN 10 Semarang Juara 3 Jambore GTK Hebat 2024 Kategori Kepala SMK Inovatif

Penilaian Kinerja Untuk Mengukur Keberhasilan Program Sekolah

Diterbitkan :

Ririek Adriansyah adalah sosok penting di dunia telekomunikasi Indonesia. Sejak menjabat sebagai Direktur Utama (CEO) PT Telkom Indonesia pada 24 Mei 2019, ia telah membawa perusahaan tersebut ke arah yang semakin inovatif dan kompetitif. Karier panjangnya di industri telekomunikasi menunjukkan dedikasi dan keahliannya dalam mengelola salah satu perusahaan terbesar di Indonesia.

Ririek menyelesaikan pendidikan di bidang Teknik Elektro dari Institut Teknologi Bandung (ITB) pada tahun 1989. Dengan bekal pendidikan teknik yang kuat, ia memulai karier di Telkom pada tahun 1990. Sejak itu, ia menapaki berbagai posisi strategis, termasuk sebagai Direktur Compliance and Risk Management PT Telkom Indonesia (2012-2013), Direktur Wholesale & International Service (2013-2015), hingga menjabat sebagai Direktur Utama Telkomsel (2015-2019). Pengalaman ini memberinya pemahaman mendalam tentang industri telekomunikasi, baik di level nasional maupun internasional.

Sebagai CEO Telkom Indonesia, Ririek dikenal dengan gaya kepemimpinan yang inklusif dan strategis. Ia mampu menciptakan lingkungan kerja yang mendukung dan produktif, di mana karyawan merasa dihargai dan termotivasi untuk memberikan kontribusi terbaik mereka. Pendekatannya dalam mengelola kinerja karyawan telah menghasilkan efisiensi dan inovasi yang signifikan di Telkom Indonesia. Di bawah kepemimpinannya, perusahaan ini terus beradaptasi dengan perkembangan teknologi dan dinamika pasar yang selalu berubah.

Prestasi Ririek tidak hanya diakui oleh perusahaan, tetapi juga oleh pemerintah. Pada 13 Agustus 2020, ia dianugerahi Bintang Jasa Nararya sebagai penghargaan atas kontribusinya dalam memajukan industri telekomunikasi Indonesia. Pengakuan ini menjadi bukti nyata dari dampak kepemimpinannya yang luar biasa.

Dengan visi yang tajam dan strategi yang terarah, Ririek Adriansyah telah membawa Telkom Indonesia ke tingkat yang lebih tinggi. Di tengah tantangan era digital, ia berhasil menjaga Telkom tetap relevan dan menjadi pemimpin pasar. Tidak hanya sebagai seorang pemimpin bisnis, Ririek juga menjadi inspirasi bagi banyak profesional muda yang bercita-cita untuk memberikan dampak positif melalui kepemimpinan yang berorientasi pada kemajuan bersama.

Keberhasilan Ririek Adriansyah dalam membangun Telkom Indonesia tidak dapat dilepaskan dari kemampuannya menerapkan prinsip POAC dengan efektif. POAC, singkatan dari Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling, merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan oleh George R. Terry. Konsep ini menjadi fondasi dalam mengelola dan memajukan organisasi, termasuk Telkom Indonesia, di tengah persaingan industri telekomunikasi yang semakin kompleks.

Sebagai langkah awal, Planning atau perencanaan menjadi titik krusial dalam setiap strategi yang dijalankan Telkom di bawah kepemimpinan Ririek. Perencanaan yang ia terapkan selalu spesifik, terukur, realistis, dan berorientasi pada tujuan besar perusahaan. Misalnya, Telkom berhasil mengarahkan transformasi digital dengan rencana strategis yang fokus pada peningkatan layanan digital dan pengembangan infrastruktur teknologi, seperti jaringan fiber optic dan layanan cloud. Perencanaan yang matang ini memastikan bahwa setiap langkah Telkom selaras dengan dinamika kebutuhan pasar.

Setelah perencanaan, Organizing atau pengorganisasian menjadi langkah berikutnya. Ririek memastikan bahwa seluruh sumber daya perusahaan, mulai dari manusia hingga teknologi, diatur dengan baik untuk mendukung pencapaian tujuan. Ia membangun struktur organisasi yang efisien dengan pembagian tugas yang jelas dan tanggung jawab yang terukur. Dengan pengorganisasian yang efektif, Telkom mampu menciptakan sinergi antar departemen, memastikan setiap elemen bekerja sama untuk mewujudkan visi perusahaan.

Dalam tahap Actuating atau penggerakan, Ririek menunjukkan kepemimpinannya yang inklusif dan inspiratif. Ia tidak hanya memberikan arahan yang jelas kepada tim, tetapi juga memotivasi mereka untuk mencapai hasil terbaik. Melalui komunikasi yang efektif dan budaya kerja yang kolaboratif, ia berhasil membangun semangat inovasi di antara karyawan Telkom. Kemampuan Ririek dalam menggerakkan tim menjadi kekuatan utama yang mendorong Telkom terus maju, bahkan di tengah tantangan besar seperti perubahan teknologi yang cepat.

Tahap terakhir adalah Controlling atau pengendalian. Di bawah kepemimpinan Ririek, Telkom menerapkan sistem pemantauan dan evaluasi yang ketat untuk memastikan setiap rencana berjalan sesuai target. Dengan menetapkan standar kinerja yang jelas dan mengukur hasil aktual secara rutin, ia dapat mengambil tindakan korektif jika diperlukan. Pendekatan ini memastikan bahwa Telkom selalu berada di jalur yang benar untuk mencapai tujuannya, baik dalam aspek keuangan, operasional, maupun inovasi teknologi.

Tulisan kali ini terkait dengan organik manajemen yang terakhir yaitu controlling atau pengendalian. Keberhasilan sebuah organisasi dinilai dari kinerjanya. Kinerja sering kali menjadi topik penting dalam diskusi dunia kerja maupun pendidikan. Namun, apa sebenarnya yang dimaksud dengan kinerja? Menurut Armstrong, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Definisi ini menekankan pada prestasi kerja yang dihasilkan oleh seseorang sesuai dengan perannya dalam sebuah organisasi. Gilbert menyebut kinerja sebagai hasil kerja atau penampilan kerja seseorang sesuai dengan tugas dan fungsinya. Levinson menambahkan bahwa kinerja berkaitan dengan pencapaian tugas yang dibebankan dalam organisasi, dengan hasil yang dipengaruhi oleh berbagai faktor selama periode tertentu.

Peter Drucker memberikan perspektif yang lebih hasil-oriented, mendefinisikan kinerja sebagai apa yang dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Di sisi lain, Geert Hofstede melihat kinerja sebagai derajat pemenuhan atau bahkan melebihi harapan yang telah ditetapkan. Dari berbagai pandangan ini, jelas bahwa kinerja tidak hanya mencakup hasil akhir, tetapi juga proses, tanggung jawab, dan pencapaian tujuan yang sesuai dengan standar tertentu.

Dalam konteks organisasi, termasuk sekolah, evaluasi kinerja menjadi alat penting untuk mengukur keberhasilan seseorang atau kelompok. Evaluasi ini tidak hanya sekadar penilaian, tetapi juga refleksi atas upaya yang telah dilakukan sepanjang tahun. Bagi sekolah, evaluasi kinerja merupakan langkah strategis untuk memastikan bahwa setiap kebijakan dan program yang dijalankan membawa dampak positif terhadap tujuan pendidikan.

Selama satu tahun, sekolah menghadapi berbagai tantangan dan peluang. Efektivitas pembelajaran, pencapaian siswa, pengelolaan sarana prasarana, hingga tingkat kepuasan pemangku kepentingan menjadi indikator yang harus dianalisis secara menyeluruh. Evaluasi kinerja di akhir tahun memberikan momen refleksi bagi kepala sekolah, guru, dan staf untuk meninjau keberhasilan, mengidentifikasi kendala, serta menyusun strategi perbaikan.

Proses ini juga mendorong terciptanya transparansi dan akuntabilitas dalam pengelolaan sekolah. Dengan melibatkan seluruh elemen, evaluasi kinerja tidak hanya menjadi tanggung jawab individu tertentu, tetapi menjadi upaya kolektif untuk memperbaiki mutu pendidikan. Hasil evaluasi yang baik akan memberikan dasar yang kokoh untuk menyusun program kerja baru yang lebih terukur dan sesuai dengan kebutuhan sekolah.

Selain itu, evaluasi kinerja membantu sekolah lebih siap menghadapi tantangan di tahun berikutnya. Dengan mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada, sekolah dapat berinovasi dan mengambil langkah-langkah strategis untuk menciptakan ekosistem pendidikan yang lebih baik. Hal ini tidak hanya memperbaiki kualitas internal, tetapi juga memberikan dampak yang signifikan bagi generasi penerus.

Evaluasi kinerja, khususnya di akhir tahun, bukan sekadar rutinitas administratif. Proses ini adalah pijakan penting untuk memastikan bahwa sekolah tetap relevan dan adaptif di tengah perubahan zaman. Dengan langkah-langkah yang terukur dan berorientasi pada masa depan, sekolah dapat terus berkontribusi dalam mencetak generasi unggul yang siap bersaing di kancah global.

Tahun ini menandai tahun ketiga saya dinilai melalui Penilaian Kinerja Kepala Sekolah (PKKS) oleh pengawas pembina. PKKS merupakan proses evaluasi yang dirancang untuk menilai kinerja kepala sekolah berdasarkan kriteria dan indikator tertentu. Evaluasi ini bertujuan memastikan bahwa kepala sekolah menjalankan tugas dan tanggung jawabnya sesuai standar yang ditetapkan. Lebih dari itu, PKKS juga berfungsi sebagai sarana mendukung pengembangan karir kepala sekolah dan peningkatan kualitas pendidikan di sekolah.

Evaluasi kinerja bagi seorang kepala sekolah bukan sekadar penilaian rutin, melainkan kesempatan berharga untuk introspeksi dan muhasabah. Proses ini menjadi momen refleksi diri yang membantu kepala sekolah terus bertumbuh, tetap relevan, dan meningkatkan pengaruhnya di lingkungan kerja. Introspeksi berkala tidak hanya memantapkan kepercayaan (trust) dari tim, tetapi juga membangun rasa hormat (respect) yang mendalam dari semua pihak yang terlibat.

Dalam proses evaluasi kinerja, terdapat empat pilar pertumbuhan utama yang menjadi dasar penting untuk diperhatikan. Pilar pertama adalah Personal Growth atau pertumbuhan pribadi. Kepala sekolah harus mengevaluasi stabilitas emosinya, apakah mampu mengelola emosi dengan baik atau masih mudah tersinggung saat menerima masukan. Selain itu, penting untuk mengidentifikasi jenis mindset yang dimiliki, apakah sudah bersifat growth mindset yang terbuka terhadap perubahan dan pembelajaran, atau masih fixed mindset yang cenderung resisten terhadap perubahan. Perilaku juga menjadi aspek krusial—apakah kepala sekolah mampu menjadi teladan bagi timnya. Dengan terus meningkatkan kapasitas diri hingga melampaui tuntutan pekerjaan, kepala sekolah dapat menghindari stres sekaligus menjadi pemimpin yang tangguh.

Pilar berikutnya adalah Professional Growth atau pertumbuhan profesional. Kepala sekolah dituntut untuk tidak hanya menjalankan rutinitas, tetapi juga menghasilkan inovasi yang relevan dengan kebutuhan zaman. Kontribusi terbaik harus diberikan kepada tim dan institusi, termasuk melalui pengembangan kemampuan tim untuk mencapai tujuan bersama. Hal ini memastikan bahwa kepala sekolah selalu selaras dengan perubahan dunia kerja dan tetap relevan di tengah dinamika yang ada.

Pertumbuhan relasional atau Relational Growth juga menjadi pilar penting. Kepala sekolah perlu meningkatkan kemampuan mendengarkan dengan penuh perhatian dan empati. Lebih jauh, kontribusi untuk mempermudah pekerjaan atasan, sejawat, atau tim juga mencerminkan kematangan seorang pemimpin. Selain itu, hubungan dengan pihak-pihak penting di lingkungan pendidikan maupun industri harus terus diperkuat untuk menciptakan jaringan kerja yang produktif dan saling mendukung.

Pilar terakhir adalah Spiritual Growth atau pertumbuhan spiritual. Sebagai pemimpin, kepala sekolah perlu memahami makna mendalam dari pekerjaannya sebagai bentuk kontribusi kepada orang lain, institusi, dan masyarakat. Nilai-nilai spiritual yang tertanam dalam kepemimpinan akan menjadi dasar yang kokoh dalam menghadapi tantangan. Memperbaiki hubungan dengan Tuhan memberi kedamaian batin dan arah yang lebih jelas, sehingga setiap keputusan yang diambil menjadi lebih bijaksana dan strategis.

Selain Penilaian Kinerja Kepala Sekolah (PKKS) sebagai tolok ukur formal dalam mengevaluasi program, SMKN 10 Semarang menerapkan dua pendekatan lainnya untuk menilai keberhasilan berbagai program yang dijalankan. Dua pendekatan tersebut adalah Survei Kepuasan Pelanggan dan Indeks Persepsi Masyarakat. Keduanya dirancang untuk menggali umpan balik dari berbagai pihak yang memiliki kepentingan terhadap sekolah, sekaligus menjadi cerminan keberhasilan program yang telah diimplementasikan.

Survei Kepuasan Pelanggan menjadi salah satu metode utama untuk memahami sejauh mana orang tua atau wali murid merasa puas terhadap layanan atau program yang diberikan sekolah. Dalam survei ini, berbagai aspek dinilai, mulai dari kualitas pendidikan hingga kemudahan akses informasi dan layanan sekolah. Dengan memahami persepsi para orang tua atau wali murid, sekolah dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program yang ada, serta merancang strategi perbaikan yang lebih tepat sasaran.

Tujuan utama dari survei ini mencakup beberapa hal. Pertama, untuk mengetahui tingkat kepuasan orang tua atau wali murid terhadap layanan yang ada. Kedua, survei ini bertujuan mengumpulkan umpan balik langsung yang dapat digunakan untuk memperbaiki aspek-aspek yang dirasa kurang optimal. Ketiga, melalui pemahaman yang lebih mendalam akan kebutuhan dan harapan orang tua atau wali murid, sekolah dapat meningkatkan loyalitas mereka, sehingga hubungan yang harmonis dan saling mendukung dapat terjalin dengan baik. Keempat, survei ini juga berfungsi untuk mendeteksi masalah yang mungkin tidak terpantau sebelumnya, sehingga sekolah dapat segera mengambil tindakan yang diperlukan.

Salah satu metode yang digunakan dalam Survei Kepuasan Pelanggan adalah survei online, di mana orang tua atau wali murid mengisi formulir digital yang dirancang secara sederhana dan mudah diakses. Selain itu, SMKN 10 Semarang juga menggunakan indikator Net Promoter Score (NPS), yaitu alat ukur yang menilai sejauh mana orang tua atau wali murid bersedia merekomendasikan sekolah ini kepada orang lain, khususnya masyarakat yang memiliki anak kelas 9 SMP.

Selain Survei Kepuasan Pelanggan, Indeks Persepsi Masyarakat (IPM) juga menjadi alat penting dalam mengukur keberhasilan program. Indeks ini menggambarkan bagaimana masyarakat memandang program dan layanan yang diberikan oleh SMKN 10 Semarang. Data yang dihasilkan dari survei ini tidak hanya mencerminkan tingkat kepuasan masyarakat, tetapi juga memberikan gambaran tentang sejauh mana sekolah mampu memenuhi harapan publik.

Melalui survei online, data dari masyarakat dikumpulkan dengan metode yang serupa dengan Survei Kepuasan Pelanggan. Indeks Persepsi Masyarakat ini bertujuan untuk memahami bagaimana masyarakat, baik yang terhubung langsung maupun tidak langsung dengan sekolah, merasakan manfaat program-program yang dijalankan. Dengan demikian, sekolah dapat memastikan bahwa layanan dan programnya tidak hanya relevan, tetapi juga memberikan dampak positif yang dirasakan secara luas.

Kedua pendekatan ini, yaitu Survei Kepuasan Pelanggan dan Indeks Persepsi Masyarakat, menjadi pelengkap dari PKKS dalam memberikan gambaran yang lebih holistik mengenai keberhasilan program di SMKN 10 Semarang. Dengan memanfaatkan data yang diperoleh, sekolah dapat terus berinovasi, menjaga kualitas, dan memperkuat posisinya sebagai lembaga pendidikan yang terpercaya di mata masyarakat. Melalui langkah-langkah strategis ini, diharapkan SMKN 10 Semarang tidak hanya mampu memenuhi, tetapi juga melampaui ekspektasi para pemangku kepentingannya.

Penulis : Ardan Sirodjuddin, M.Pd, Kepala SMKN 10 Semarang

Artikel ini memiliki

4 Komentar

Rahna Kalipasa
Jumat, 13 Des 2024

Terima kasih Bapak, mohon ijin menjadi Role Model saya.

Balas
Helmi Yuhdana H., S.Pd., M.M.
Jumat, 13 Des 2024

Mantaaabbb’s . . . . .

Balas
Digna Palupi
Minggu, 15 Des 2024

Sukses selalu Pak Ardan. PKKS lancar dan hasilnya mantap.đź‘Ť

Balas
Fallo
Minggu, 29 Des 2024

Sukses pak ardan

Balas

Beri Komentar